Оценка компетенций сотрудника: методы, примеры и этапы

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка компетенций сотрудника: методы, примеры и этапы». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Результаты проведения оценки компетенций сотрудника

В классическом варианте их заносят в таблицы, но формат представления итогов может быть самым разным:

Количественный: сопоставляются оценки, полученные работниками по каждому отдельному критерию.

Качественный: предполагает подробное описание результатов по всем критериям и создание «профессионального» портрета оцениваемого работника.

Индивидуальный: данные по имеющемуся опыту специалиста, видам деятельности, которые он может осуществлять и реальным навыкам.

Коллективный: описывает взаимоотношения внутри компании или ее отделов, разделение социальных ролей.

В конечном итоге руководитель получает документ оценки с подробной информацией о сотруднике, а также с заключением относительно его пригодности к профессии и дальнейшими рекомендациями. На завершающей стадии принимаются управленческие решения в отношении специалистов, которые проходили оценивание.

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

Психолог Мичиганского университета, Норман Майер предлагает руководителям использовать три подхода при донесении результатов оценки до сотрудника⁷.

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора.
Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

Как оценивать компетенции соискателя

Логика оценки соискателей ничем не отличается от логики оценки компетенций работников, за работой которых мы могли наблюдать.

Разница лишь в том, что, во-первых, наше время наблюдения ограничено временными рамками процедуры отбора, во-вторых, как правило, у нас нет возможности наблюдать за работой соискателя.

Поэтому мы оцениваем то, что можем «один раз увидеть» и стараемся пусть не «сто раз», но «услышать» о проявлениях тех компетенций, уровень развития которых хотим оценить.

Для того чтобы «услышать», мы:

• просим соискателя рассказать о тех рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался на прошлых местах работы;
• спрашиваем о том, как он будет действовать на новом месте работы в тех ситуациях, с которыми ранее не сталкивался;
• проверяем рекомендации — задаем вопросы рекомендателю.

Для того чтобы «увидеть» соискателя в процессе работы, мы можем:

• предложить ему выполнить тестовые задания, имитирующие рабочие задачи;
• предложить пройти стажировку, в ходе которой его компетенции оценит опытный сотрудник.

Таким образом, перечень инструментов для оценки компетенций определяется перечисленными выше возможностями сбора необходимой для оценки информации.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:

· количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;

· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;

· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;

· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.

Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.

Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.

1. Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
2. Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в кадровый резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
3. Разные методики оценки помогают принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методик для более точного результата.
4. Сотрудники — главная ценность бизнеса. Важно сохранять баланс интересов фирмы и её кадрового состава. Поэтому нужно изучать способности и особенности работников, помогать им развиваться и учитывать их трудовые мотивы.
5. Перед процедурой составьте модель компетенций для каждой профессиональной группы работников. Модель послужит ориентиром при отборе кандидатов или сотрудников в проектную команду.
6. Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого работника обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
7. Если работник отказывается от оценки, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.

Зачем оценивать эффективность персонала

По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.

Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.

Методы оценки работы персонала

Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:

Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:

• Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
• Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
• Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
• «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
• Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.

Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:

• Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
• Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
• Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.

Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:

• Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
• Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.

Формирование единого понятийного аппарата

Вторым направлением будет большая методическая работа. В идеале нужно собрать все необходимые компетенции, требуемые от сотрудников внутри организационной структуры. Формализовать наименования компетенций, их определения. Дальше, в обратном порядке, переходя с одного на другой уровень, все ниже и ниже, прописать навыки и их названия и определения, составляющие навыков инструменты, практики, подходы. Важно в этом моменте определить базовый и минимально необходимый набор компетенций и их составляющих, чтобы работа была выполнима в разумные сроки, а дополнить полученную структуру новыми составляющими можно уже применяя ее.

Попробуем проделать это на примере. Можно взять любую специальность, но мы попробуем что ни будь из мэйнстрима, например – Маркетолог. В нашей структуре это верхний уровень т.е. – ремесло. На ремесло, как и на любой другой элемент иерархии необходимо сформулировать исчерпывающее определение:

Маркетолог — специалист, изучающий рынок с целью определения его текущих особенностей и формирования рыночной стратегии для интересной ему группы товаров.

Для полного раскрытия смысла необходимо определить минимальное кол-во ключевых сфер деятельности и дать определения и на них, например, маркетолог занимается маркетингом:

Маркетинг — это деятельность по удовлетворению потребностей клиентов. Т.е. это дисциплина, которая включает в себя умение анализировать рынок, прогнозировать спрос, выстраивать коммуникации с целевой аудиторией. Умение понимать клиента, как превратить потребности людей (В2С) или организаций (В2В) в услугах и товарах в потребительский спрос.

Из определения основной сферы деятельности уже видно те базовые единицы, которыми должен владеть маркетолог, а именно: аналитика; прогнозирование; выстраивание коммуникаций; понимание клиента. Стоит отметить, что этот набор требует осмысления и классификации, т.к. у нас есть разделение составляющих компетенции, а данный в определении набор написан сторонним автором и описывает разнородный уровень, поэтому стоит разобраться что к чему и в какой степени относится. Структурирование этой иерархии – это всегда авторский подход той организации, в которой он происходит, я же попробую это сделать по-своему пониманию.

Например, навык анализировать и прогнозировать относится скорее к способности человека мыслить, т.е. познавать, представлять, воспринимать, анализировать информацию и формулировать суждения на основе нее.

Навык выстраивания коммуникаций с целевой аудиторией, т.е. с клиентом – это скорее часть клиентоориентированности, ее составляющими могут быть навыки решения проблем клиента, понимание клиента, взаимоотношение с клиентом. Но также не стоит забывать про коммуникационные навыки в плане межличностного контакта и обмена информации с целью формирования единого взгляда на события и процессы. Соответственно структура ремесла – маркетолог может состоять из следующего минимума компетенций:

• Мышление;

• Клиентоориентированность;

• Коммуникации.

Каждая из которых подразделяется на набор необходимых навыков, например, мы уже упомянули, что в Мышлении как минимум будут навыки: аналитика и прогностика. А в Клиентоориентированности: решение проблем; понимание клиента (целевой аудитории); взаимоотношение с клиентом. На все эти элементы тоже необходимо прописать исчерпывающие определения. Чтобы сэкономить время, я не буду углубляться в описание и расшивку всех их, а покажу это на примере одной компетенции, где «провалюсь» в один из навыков и приведу на нем примеры его составляющих, думаю для понимания всего процесса этого будет достаточно. Для более подробного рассмотрения возьмем – Коммуникации.

Коммуникации – это совокупность навыков, отвечающая за установление связей и обмена информацией между субъектами общества с целью производства и формирования единого видения окружающей действительности (событий, процессов).

Эта компетенция может состоять из навыков: общение(межличностное); публичные выступления; модерация работы групп (фокус группы, совещания, команды).

Соответственно сфокусируемся, например, на публичных выступлениях:

Публичные выступления — это навык ораторского искусства т.е. процесса произношения заранее подготовленной речи, с целью оказания пассивного влияния на аудиторию, с эффектом в виде мотивации, прочих эмоций, приобретению знаний или социальных установок.

Внутри навыка будут инструменты или подходы, применяя которые можно добиться успеха в данном навыке. Какие инструменты можно применять в публичных выступлениях? Под наше определение инструмента с его организованным многообразием практик, усиливающих друг друга подходит, например, риторика.

Рито́рика — филологическая дисциплина, изучающая искусство речи, правила построения художественной речи, ораторское искусство, мировоззрение и красноречие, впоследствии расширилась до построения аргументации. В части этой компетенции рассмотрим совокупность практик по качественному донесению своей аргументированной позиции до слушателей с оказанием пассивного эффекта в виде мотивации или приобретению знаний.

Какие же это могут быть практики? Главное помнить, что практики – это оцениваемые успешные применения подходов, поэтому у них должен быть четкий деятельностный посыл. Например, это могут быт��: привлечение внимания аудитории; убедительное произношение; контроль реакции/настроения аудитории; нейтрализация провокаций.

Для раскрытия следующего уровня возьмем первую в списке практику:

Привлечение внимания аудитории – совокупность успешно применяемых вербальных, невербальных, паравербальных средств/подходов для концентрации внимания слушателей на выступающем через управление фокусом внимания на аспектах выступления, окружающего пространства, поведения слушателей и их реакции.

Ну и соответственно подходов в данной практике может быть огромное множество, важно выделить самые массовые с градацией от примитивных до сложных (в зависимости от кол-ва применяемых действий):

• «Динамика для аудитории»

• «Вопросы аудитории»

• «Нешаблонная реакция»

• «Дозирование информации/интрига»

Лидерские способности особенно важны, если вы хотите перейти на руководящую должность. Даже если нет, работодатели все равно хотят видеть, что вы относитесь к тому типу людей, которые могут развиваться в их компании и мотивировать других. Практически все компании сферы FMCG, аудита консалтинга, финансов и банков заявляют лидерство как обязательную компетенцию для всех соискателей. И на оценку этой компетенции компании уделяют большое внимание – это опросники, тесты, собеседования и ассессменты.

Лидерство будет включать в себя такие навыки, как делегирование полномочий и установление сроков, а также ваш стиль руководства. Вас будут оценивать по тому, как вы общаетесь с другими, как вы строите отношения и как вы справляетесь с конфликтами.

Человек, которому можно доверять и который придерживается этики бизнеса, построит лучшие отношения с коллегами, клиентами и руководством и повысит эффективность командной работы.

До сих пор многие российские и иностранные компании ежемесячно списывают убытки по причине воровства сотрудников. Особенно остро эта проблема стоит для компаний розничной торговли. Поэтому работодатели тщательно проверяют кандидатов. Помимо стандартных вопросов тестов и собеседования многие компании проводят проверку на детекторе лжи, проверки службой безопасности и иные виды проверок. Вопросы собеседования на этичность могут включать такие, как:

• брали ли вы когда-нибудь с работы домой ручку или несколько листов бумаги? (Правильный ответ: да, пару раз брал с собой ручку, если она требовалась для работы дома, на моем предыдущем месте работы это допускалось. Но для меня является абсолютно недопустимым в любом виде воровство на работе.)
• вы заметили, что ваш коллега иногда забирает с собой канцелярские товары из офиса при уходе домой, что вы сделаете? (Правильный ответ: поговорю с ним, скажу, что эти вещи для дома мы должны покупать сами. Если они требуются для работы из дома, этот вопрос стоит обсудить с руководителем. Если коллега не отреагирует на мое замечание – сообщу об этом руководителю.)

Вопросы психологических тестов на этичность примерно повторяют вопросы, которые мы привели выше.

Продемонстрируйте свою благонадежность, будучи честным и открытым в своих намерениях и ответах, и проявите здравый смысл, если вас спросят о сложных сценариях на рабочем месте.

Почему необходимо проводить оценку компетенций персонала

Оценка компетенций – это процесс определения приоритетных профессиональных качеств, необходимых для эффективной работы сотрудников, их диагностика, анализ узких зон и формирование дальнейших планов развития работников.

По итогам оценки есть возможность получить ответы на следующие вопросы:

• Какие риски могут ожидать работодателя при приёме новых сотрудников и как их лучше адаптировать?
• Насколько эффективно сотрудники справляются со своими должностными обязанностями?
• Соответствует ли уровень знаний и квалификации подчиненных их целям и задачам?
• Какие способы обучения и инструменты развития могут помочь сделать команду более продуктивной?
• Как мотивировать персонал на более результативную работу и сделать коллектив более сплоченным?
• Кто из штата может претендовать на место в кадровом резерве?

Конечной целью проведения оценки компетенции персонала должна стать организация максимально эффективной работы компании в целом, ведь от профессионально-деловых качеств сотрудников напрямую зависит их результативность, а соответственно и итог работы предприятия.

Для каждой должности существует индивидуальная модель компетенций, так как для них предусмотрен разный функционал, список задач и перечень деловых качеств. Если последние описываются, как правило, в должностной инструкции и являются обязательной составляющей кадровых документов, то перечень компетенций, требуемых для выполнения этого функционала, часто незаслуженно уходит на задний план. Но если перед менеджментом компании стоит цель увеличить производительность, то такой недальновидный подход стоит пересмотреть.

Оценка компетенции сотрудника необходима не только при приеме на работу, но и по истечению определенного срока профессиональной деятельности, в том числе при переводе на новую должность или формировании кадрового резерва, для того чтобы понять, вырос ли подчиненный как профессионал или же никакого развития не наблюдается.

Почему компетенции, почему в профайлинге?

Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.

МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?

Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?

Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.

Сущность оценки персонала по компетенциям

Использование компетенций при оценке персонала позволяет руководству анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома: на прочном, надежном фундаменте можно построить большое, высокое здание; если фундамент просчитан неверно, очень скоро дом даст осадку, появятся трещины и потребуется серьезный ремонт. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике организации, она не будет работать эффективно.

Модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Компетенции, входящие в модель, могут быть специфичны для конкретной должности, или они могут быть более общими и, соответственно, подходящими для всей организации.

Важно понимать, что модель компетенций не является инструментом для оценки персонала, это только подход. Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения:

— по достигнутым результатам (управление по результатам),

— по выполнению функций (аттестация деятельности),

— по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам).

Модель компетенций для оценки сотрудников может включать следующие параметры, перечень которых не являются исчерпывающими:

1) Профессионализм — компетентность в профессиональной области, знание функциональных обязанностей, процедур и технологий компании, владение необходимым по должности оборудованием.

2) Качество работы — соответствие качества работы, внутренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и другое, независимо от количества работы.

3) Самостоятельность — способность работать самостоятельно и ответственно, достигать результатов с минимальным внешним контролем.

4) Результативность — результативность сотрудника в рамках выполнения своих должностных обязанностей.

5) Командная работа — умение работать в команде, обмениваться информацией, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь.

6) Ориентация на развитие — стремление к самосовершенствованию, достижению, постоянное повышение квалификации, профессиональных знаний и навыков, способность к развитию.

7) Управление рабочим процессом — способность организации и контроля рабочего процесса, ответственность за эффективность своих решений и действий.

8) Корпоративность — следование внутрикорпоративным нормам и стандартам как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма, знание особенностей работы компании.

9) Решение бизнес-задач — видение бизнеса, то есть понимание взаимосвязи всех частей бизнеса, их роль и влияние на результаты работы предприятия, коммерческое мышление.

Для того, чтобы оценить наличие необходимых компетенций у сотрудника составляется шкала оценки по уровням компетентности. Каждому уровню развития компетенций соответствуют задачи определенного класса сложности и объем знаний, необходимый для их успешного исполнения.

Шкала оценки компетентности по уровням представлена в таблице.

Таблица – Оценка компетентности по уровням

Уровни	Поведенческие проявления
А. Уровень мастерства	Предполагает особо высокую степень развития компетенции. Работник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности
Б. Уровень высокой компетентности	Означает, что данная компетенция присутствует у работника в полном объеме. Работник эффективно проявляет компетенцию во всех рабочих ситуациях
В. Уровень базовой компетентности	Означает, что данная компетенция присутствует, но не всегда в полном объеме. Работник проявляет компетенцию в базовых рабочих ситуациях
Г. Уровень ограниченной компетентности	Означает, что работник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако, не в полной мере проявляет компетенцию в практической работе
Д. Уровень некомпетентности	Означает, что работник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать

Шаг 3: составьте список вопросов

Наша цель — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать её со всех сторон, с учётом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться та или иная компетенция. Помогите ему подобрать пример, который позволит увидеть компетенцию наиболее полно.

Допустим, нас интересует многозадачность. Вот её индикаторы.

1. Внимательно фиксирует свои задачи так, чтобы ничего не терялось.

2. Планирует своё рабочее время.

3. Быстро переключается между задачами.

4. Регулярно отслеживает выполнение работ.

5. Сохраняет продуктивность в условиях давления времени.

Шаг 4: сохраняйте фокус интервью

Примеры ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. В интервью по компетенциям мы оцениваем не личность кандидата, а то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

Пример должен быть недавним: не более чем за полгода, максимум — за год до интервью. Компетенции подвержены динамике — как положительной, так и отрицательной. Считается, что на развитие компетенции требуется полгода-год, а без тренировки она пропадает. Поэтому кейс, который случился 2–3 года назад, вряд ли показателен: с тех пор компетенция могла как развиться сильнее, так и ослабеть.

Нужен пример ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «мы приняли решение», «мы сделали», «мы разработали», обязательно уточните, каким был его личный вклад в этот процесс.

Похожие записи:

• Как продать долю земельного участка?
• Статья 29 ГПК РФ. Подсудность по выбору истца
• Озвучены подробности повышения пенсий с 1 января 2023 года