Анализ эффективности аутсорсинга

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анализ эффективности аутсорсинга». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Часто на аутсорсинг передают задачи, которые не относятся к основной деятельности компании. Например, можно вывести из офиса СММ-отдел и отдать на аутсорсинг ведение социальных сетей, коммуникацию с блогерами, продвижение бренда в Интернете. В IT можно отдать внештатному отделу даже разработку ПО, как это сделала компания Dell.

Модели аутсорсинга и сферы, в которых он востребован

Сегодня практически все компании пользуются услугами аутсорсинга. Даже малый бизнес заключает договоры с самозанятыми на выполнение бухгалтерских услуг, с клинингами на еженедельную уборку, с СММ-щиками и таргетологами на ведение соцсетей. Крупные компании переносят на аутсорс целые подразделения и производства.

Чтобы определиться, какие отделы и сегменты производства вы можете отдать на выполнение подрядчикам и субподрядчикам, рассмотрите классические модели аутсорсинга.

• Промышленный – передача выполнения производственных задач. Например, вы заказываете изготовление продукции у завода, при этом другие работы по разработке, улучшению, рекламе, тестированию продукта оставляете за собой.
• ITO – передача задач подрядчику в сфере IT. Варианты: обслуживание компьютерной техники – экономия на штатном сисадмине; разработка ПО и другие в зависимости от нужд предприятия.
• Финансовый – передача учета, отчетности, инвентаризационного аудита и расчета заработной платы бухгалтерской компании. При этом каждую из этих задач можно отдать разным подрядчикам.
• Юридический – передача ведения юридической документации и консультационной поддержки частному юристу или юридической компании.
• Издательский – передача выпуска печатных материалов, а также выполнения переводов иностранных статей и других функций подрядчику от издательства.
• HRO – аутсорсинг персонала. Фактически вы отдаете обязанности штатных сотрудников на аутсорсинг и освобождаете себя от необходимости содержать целые отделы в офисе, на складе.
• В сфере розничной торговли – мерчендайзинг, транспортировка, обслуживание склада, фасовка и упаковка.
• Маркетинговый в сфере PR – СММ, таргет, SЕО-продвижение, коммуникация со СМИ, блогерами, создание видео, фото и других рекламных материалов для продвижения в Интернете.
• Телемаркетинговый – колл-центры отдела продаж, клиентской и технической поддержки.

Управление составом бизнес-функций предприятия

Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По мнению автора статьи, для принятия обоснованного решения о передаче функции на аутсорсинг необходимо определить ее тип, рассчитать стоимостные и качественные параметры и сравнить с аналогичными параметрами услуг, предлагаемых на свободном рынке.

Классификация бизнес-функций

В зависимости от соответствия бизнес-функций стратегии компании и отношению к конечному продукту можно выделить основные, вспомогательные и непрофильные бизнес-функции. Основные бизнес-функции (работы, услуги, производство товаров, соответствующих стратегическим целям компании и являющихся источником основного дохода компании) редко передаются на аутсорсинг, поскольку менеджмент фирмы осуществляет полный и постоянный контроль за их выполнением.

На сегодняшний день борьба между сторонниками и противниками аутсорсинга ведется с переменным успехом, но о его применимости спорить уже не приходится – он занял свое место в инструментарии руководителей. Потому главный вопрос заключается не в том, имеет ли аутсорсинг право на существование, а в том, где находится безопасный предел?

Влиянию аутсорсинга на доходы и расходы компании посвящено немало трудов, и в большинстве из них по-прежнему считаются главными показателями успеха финансовые параметры – рентабельность активов, рентабельность акций, рентабельность реализованной продукции или ее аналога. Как правило, менеджеры сосредотачиваются на краткосрочных – пусть зачастую и весьма привлекательных – результатах, игнорируя отсроченный эффект.

Проблема в том, что финансовые показатели нельзя считать достаточно надежными параметрами для определения эффективности аутсорсинга. При ближайшем рассмотрении причинно-следственная связь, которую стремятся провести между аутсорсингом и финансовыми показателями, оказывается чересчур неявной, перегруженной другими переменными. Нельзя забывать и о нематериальных факторах, таких как, к примеру, уровень квалифицированности собственного персонала, снижающийся при перекладывании ряда функций на стороннюю компанию. Данный показатель хотя и не отразится в финансовых отчетах напрямую, но всегда будет иметь серьезный долгосрочный эффект.

Более точными следует считать параметры, основанные на учете данных о конечном потребителе, – это товарооборот, потенциальный рост продаж, потребительская удовлетворенность и лояльность. Именно эти факторы оказывают решающее воздействие на успешность компании в долгосрочном периоде. Однако размытость этих параметров не позволяют провести точные расчеты того, как аутсорсинг повлияет на работу компании.

Чтобы понять, в какой мере компании полагаться на аутсорсеров, необходимо начать с определения ее ключевых функций и подсчета – сколько из них переложить на сторонних исполнителей.

Для получения более точной оценки каждый из бизнес-процессов может быть в свою очередь разбит на более мелкие сегменты. Например, логистика состоит из закупки товара, снабжения, перевозки, хранения и т.п.; функция поддержки потребителя может быть разбита на управление связями с общественностью, создание веб-сайта, анализ поступивших жалоб и т.п.

Разбив основные функции на более мелкие, мы переходим ко второму этапу – оценке. Для этого используется двоичная система: мы сопровождаем каждую функцию кодом – 0, если она выполняется самой компанией, 1 – если она вынесена на аутсорсинг. Общая сумма даст представление об объеме аутсорсинга, а при сравнении с максимально возможной позволит определить, какая доля бизнес-процессов выполняется подрядными организациями.

В настоящее время ИТ — рынок увлечен идеей аутсорсинга ИТ — услуг и в связи с этим, задача оценки эффективности аутсорсинга требует решения, поскольку считается, что аутсорсинг ИТ -услуг может минимизировать затраты на использование информационных технологий. При этом, если отойти от общих фраз и преимуществ, которые описываются в периодике, то эффективность вывода ИТ — услуг на аутсорсинг видится не такой однозначной. При принятии решения об аутсорсинге необходимо проанализировать финансовые и организационные затраты, не упуская из зоны анализа риски, возникающие при организации аутсорсинга ИТ- услуг. Отсутствие полноценного анализа при принятии данного решения может вместо выгоды нанести ощутимые убытки. Поставщики аутсорсинговых услуг имеют методики для расчета эффективности аутсорсинга, однако в большинстве своем они показывают финансовые преимущества и очень часто оставляют за гранью анализа возможные убытки от возникающих рисков. Многие компании через некоторое время отказываются от аутсорсинга и возвращаются к предыдущей модели организации ИТ — подразделения. Поэтому задача анализа эффективности аутсорсинга требует решения для каждой компании в отдельности.

Аутсорсинг — анализ рисков

Однако, стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков возникающих при оказании каждой ИТ – услуги и убытки, которые могут возникнуть от рисков связанных с передачей ИТ- услуги внешнему поставщику. Фактически анализ необходим для возможных убытков, связанных с качеством и надежностью ИТ — услуг. В данном случае, результаты анализа рисков могут влиять как на «расходную», так и на «доходную» часть анализа. Примером стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью являются следующие параметры:

• 1. стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ — услуги;
  2. стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ — услуги;
  3. сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ- услуге;
  4. стоимость убытков по причине утечки конфиденциальной информации при оказании ИТ- услуги;
  5. стоимость потерь в случае утечки конкурентных преимуществ реализованных в ИТ — услуге;
  6. и др.

В случае аутсорсинга риски 1,2, и 3 могут влиять на принятие положительного решения по выводу услуги на аутсорсинг, поскольку ответственным за данные риски становится поставщик ИТ- услуг и компания может штрафными санкциями покрывать свои убытки в случае реализации рисков. Тогда как риски 4 и 5 в случае вывода на аутсорсинг влияют на принятие отрицательного решения.

Наиболее правильно при оценке рисков использовать базу убытков, в которой содержится информация об убытках, которые произошли в компании за определенный период. Но, с уверенностью можно сказать, что данная информация в большинстве компаний не собирается, что, как правило, приводит к необходимости применения знаний экспертов для оценки рисков. Результатом такой экспертной оценки должна стать информация о вероятностях рисков и средних величинах убытков от них, что позволит определить финансовую составляющую, влияющую на стоимость ИТ- услуги. Для оценки рисков можно применять стандартные методики в области ИТ, которые содержат элементы управления операционными рисками – CRAMM, MOF и др.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинг, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ.

Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию могут быть:

• уход квалифицированных специалистов в области ИТ из компании;
• болезнь и отпуска ключевых специалистов;
• ошибки в услуге, приводящие к ее отказам;
• и т.д.

Соответственно при оценке необходимо данную составляющую учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного решения.

Теоретические основы аутсорсинга как способа минимизации затрат предприятия

Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в США и Европе, в России данным видом услуг начали пользоваться сравнительно недавно. Аутсорсинг представляет собой один из способов оптимизации деятельности предприятия, при котором на договорной основе происходит передача непрофильного функционала по обслуживанию деятельности организации внешнему исполнителю, специализирующемуся в данной области и обладающему необходимым техническим оснащением и соответствующим опытом.

Термин «аутсорсинг» имеет английское происхождение и составлен путем слияния двух слов: «out» — «внешний» и «resourcing» — снабжение ресурсами. Одними из самых популярных видов аутсорсинга признаны бухгалтерский, кадровый, юридический, логистический, IT аутсорсинг, аутсорсинг персонала [10].

Таким образом, аутсорсинг представляет собой эффективный способ ведения деятельности организации и одновременно, — обоюдовыгодное соглашение, результатом которого является получение компанией — аутсорсером прибыли, а организацией-заказчиком качественных услуг.

Передача функционала внешнему исполнителю несет для организации и существенные риски, основной из которых является отсутствие в Российской Федерации законодательной базы по предоставлению услуг аутсорсинга. Также среди существенных рисков значатся частичная потеря контроля над ресурсами предприятия, риск утечки конфиденциальной информации, сложности с получением сведений о фактической квалификации сотрудников организации-исполнителя, риск наступления банкротства аутсорсинговой компании.

Аналитический функционал подразумевает в себе функции контроля за соответствием операций, подлежащих отражению, разработанной учетной политике предприятия.

Расчетная функция при аутсорсинге заключается в реализации текущих расчетов с контрагентами, штатом и учредителями предприятия, а также в расчете налоговых обязательств и штрафных санкций по результатам проверок внутренних и внешних контролирующих органов.

Контрольный функционал аутсорсинговой компании может содержать следующие функции: контроль за соблюдением порядка документооборота предприятия, реализация контроля на стадиях сбора, фиксации и обработки информации, текущий контроль за наличием и передвижением имущества предприятия, организация комплекса мер по предупреждению служебных злоупотреблений и нарушений, недостач, обеспечению законных оснований для списания со счетов предприятия потерь, недостач и безнадежной дебиторской и кредиторской задолженностей [13].

Отчетная функция включает в себя услуги по формированию бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, процедуры декларирования в контролирующих органах налоговых обязательств, предоставление отчетности предприятия в контролирующие органы и внесение исправлений и изменений по актам проверок.

Архивный функционал, предоставляемый аутсорсинговой компанией, включает в себя обеспечение хранения бухгалтерской и налоговой документации предприятия и бухгалтерского архива в установленном порядке в полном соответствии с утвержденной на предприятии номенклатурой дел.

Таким образом, при привлечении внешнего исполнителя к реализации ведения компании, на аутсорсинг может быть передан как весь функционал по ведению, так и отдельные функции, что делает услугу аутсорсинга гибким и удобным инструментом, способным удовлетворить широкий спектр потребностей предприятия — заказчика.

Однако на практике целесообразнее прибегать к услугам аутсорсинговых организаций, имеющих достаточный штат сотрудников для выполнения поставленных заказчиком задач.

Оценка современного состояния рынка логистического аутсорсинга

На данном рисунке показана системная взаимосвязь и последовательность этапов построения эффективной логистической стратегии компании, которая, в свою очередь, представлена этапами: разработка логистической стратегии; конфигурирование логистической системы; идентификация ключевых бизнес-процессов; разработка организационной структуры службы логистики; разработка системы контроллинга; выбор информационной поддержки логистики.

Таким образом, формирование логистической системы, равно как и оптимизация, выполняется в рамках заданной последовательности. Корпоративная стратегия инициирует стратегию логистики, на основе которой разрабатывается конфигурация сети, определяющая бизнес-процессы. На основе моделирования бизнес-процессов строится организационная структура управления. Только по еле выполнения данных процедур подбирается информационная поддержка, система контроля и учета показателей [52, С.721]. При этом структура управления состоит из трех сегментов [151, С.115; 69, С.321]: стратегического; тактического; функционального.

В свою очередь, деятельность в рамках указанных трех сегментов поддерживается за счет управления договорными отношениями, что порождает современные логистические стратегии управления.

Разработка логистической стратегии учитывает конкретную степень развития логистики внутри и вне компании, базирующуюся на применяемых фирмами передовых логистических технологиях.

Так И. Ансофф дает следующее определение стратегии: «Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [14, С.27].

Чандлер А. определяет стратегию как определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [115, С. 13].

Логистические стратегии, по мнению Дыбской В.В., Сергеева В.И., — это долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями [52, С.707].

Таким образом, логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением логистической цепочкой, и позволяет реализовать уже сформированную стратегию предприятия в целом.

Разделяя точку зрения Дыбской В.В., Сергеева В.И., полагаем, что логистическая стратегия наряду с прочими видами стратегий фирмы является элементом стратегического планирования бизнеса в целом, так как ее реализация предполагает, прежде всего, закрепление полномочий за персоналом высшего и среднего уровня управления фирмы и ответственности по принятию решений в области координации.

В свою очередь, В.И. Бураков в своих исследованиях доказывает: «Любая компания (фирма) выстраивает свой бизнес, исходя из разработанной корпоративной стратегии, которая позволяет ей достичь долговременных целей. Как известно, существуют три основных класса стратегий: стратегия роста, стратегия удержания позиций на рынке и стратегия отхода. Выбор той или иной стратегии диктуется как корпоративной миссией и текущим состоянием производственно-финансовой деятельности фирмы, так и влиянием внешней и внутренней экономической среды» [24, С.80].

Следовательно, и на определение логистической стратегии влияет ряд ключевых вопросов, таких как: к какому типу компании относится фирма сейчас, какой тип представляется в будущем, кто основные потребители, какова природа внешней среды, каковы особенности бизнеса, каковы альтернативные возможности бизнеса, сильные и слабые стороны, основная корпоративная стратегия организации, наконец, каковы в обозначенных условиях основные цели и задачи логистической стратегии, на что делается акцент при построении логистики, какой предусмотрен бюджет, как организовать мониторинг достижения целей, какие риски и прочие вопросы. Отвечая на данные вопросы, компания подготавливает фундамент для разработки логистической стратегии. Таким образом, результативность логистической стратегии зависит от правильного позиционирования основной деятельности компании, в которую и включаются бизнес-процессы, обеспечивающие конкурентные преимущества, от определения ключевой компетенции фирмы.

Проблему поиска оптимального выбора логистической стратегии для объекта исследования, по нашему мнению, облегчает факт, что в настоящее время в стратегическом менеджменте сформировался ряд основных стратегий развития бизнеса, характерных для деятельности оптовых торговых компаний. Так, к группе стратегий роста относятся стратегии концентрированного роста (развитие географии рынка, развитие продукта, усиление позиций на рынке), стратегия интегрированного роста (интеграция с поставщиками, с потребителями, с конкурентами), стратегия диверсифицированного роста.

К группе стратегий удержания позиций на рынке относятся стратегии медленного движения, стратегия «паузы», стратегия снижения издержек.

К группе стратегий сокращения относятся стратегии сбора урожая, распродажа активов, сокращение деятельности и т.д.

В свою очередь, в современной теории логистики среди логистических стратегий, применяемых компаниями, выделяют базовые, наиболее часто используемые в бизнесе при построении логистической системы. К ним относят [52, С.707-708; 5]: стратегию минимизации логистических издержек, стратегию минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру; стратегию улучшения логистического сервиса.

Алгоритм управления результатами труда

 -----------------------¬
 ¦Корпоративная миссия и¦
 ¦ стратегические цели ¦
 L----------T------------
 ¦/
 -----------------------¬
 ¦ Планы и цели компании¦
 ¦ и отдела ¦
 L----------T------------
 ¦/
---------------¬ -----------------------¬ ---------------¬
¦ Требования к +--------->¦ План деятельности и ¦¦компетентности¦ ¦ развития работника ¦ ¦ исполнения ¦
L--------------- L----------T------------ L---------------
 ¦/
 -----------------------¬
 ¦ Действия - работа и ¦
 ¦ развитие ¦
 L----------T------------
 ¦/ ---------------¬
 -----------------------¬ ¦ Измерение ¦
 ¦ Постоянный мониторинг¦ ¦ эффективности¦
 ¦ и обратная связь ¦ L----------T------------ L---------------
 ¦/
 -----------------------¬ ---------------¬
 ¦ Оценка +-------->¦ Финансовое ¦
 ¦ ¦ ¦вознаграждение¦
 L----------------------- L---------------

Рис. 1

В качестве отдельных объектов оценки в сфере управления персоналом организации могут выступать:

• кадровые решения: стратегические аспекты работы с персоналом, кадровая политика организации, оперативные кадровые приказы и соответствующие мероприятия;
• деятельность службы управления персоналом и ее отдельных подразделений, а также результаты этой деятельности;
• работники организации по различным критериям оценки.

Разработка управленческого решения — итеративный процесс, т.к. решения последующих этапов могут потребовать уточнения информации предыдущего этапа и т.д. Определив цели, осуществив их декомпозицию, легко решить задачу выбора измерителей степени достижения целей. В современных сложных экономических условиях организации проводят изменения по оптимизации бизнес-процессов, снижению затрат, повышению эффективности, используя в этих целях различный инструментарий.

Библиографический список

1. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ. М.: Вершина, 2006.
2. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Л.-М.: Госполитиздат, 1931.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2003.
4. Андреева И.В., Кошелева С.В., Спивак В.А. Управление персоналом. СПб.: Нева, Олма-Пресс, 2003.
5. Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред. А.Г. Поршнева. М.: ИНФРА-М, 2001.
6. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием. М.: ФИНПРЕСС, 2000.
7. Ветлужских Е. Новый подход к управлению и вознаграждению // Мотивация и оплата труда. 2009. N 4. С. 279.
8. Детмер У. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
9. Goldratt E.M. Critical Chain. North River Press, 2007.
10. Smith D. The Measurement Nightmare St. Lucie Press, Apics Series on Constraints Management, Library Binding, 1999.
11. «Ведомости», 11.01.2011. С. 12.

Что такое аутсорсинг?

Современные экономические условия требуют от владельцев бизнеса держать под контролем свои затраты и культивировать конкурентные преимущества. Один из инструментов оптимизации затрат — привлечение компаний на аутсорсинг.

Предлагаю разобраться в этом явлении, выяснить при каких обстоятельствах аутсорсинг услуг выгоден собственнику бизнеса, на что следует обратить внимание при выборе аутсорсинговой компании?

Под аутсорсингом понимается передача на договорных условиях определенного вида предпринимательской деятельности внешнему (стороннему) ресурсу.

Для бизнеса наиболее выгоден аутсорсинг компаний, если услуги необходимы не на постоянной основе, а при возникновении производственной необходимости: например, нужно разработать форму контракта, получить юридическую консультацию по какому-то направлению, разработать маркетинговую стратегию, вести социальную сеть. Таким образом, компания экономит средства на ежемесячной оплате штатного специалиста.

Способ 57. Предоставление ежегодных отпусков в нерабочие дни (пандемийный способ)

Понятие «нерабочие дни» до пандемии не существовало, работодатели не могли даже предположить, что месячная норма рабочего времени может меняться произвольно, а им придется выплачивать заработную плату за неотработанное время. Как ни парадоксально, но предоставление отпусков в нерабочие дни — не худший способ сэкономить. Независимо от того, сохранят ли работники по окончании пандемии рабочие места, работодатель обязан будет выплатить отпускные, поэтому выгоднее отправить сотрудников в отпуск на нерабочие дни. Работникам такое решение тоже может быть выгодно — ведь размер отпускных рассчитывается по среднему заработку, в то время как работодатели не из всех отраслей смогут сохранить за работниками заработную плату в полном размере.

Дуализм делегирования полномочий выражается в их применении в рамках компании и вне нее. В первом случае методической базой могут служить теория и практика делегирования полномочий и ответственности, а во втором — концепция аутсорсинга. Система делегирования полномочий и ответственности позволяет преодолеть ряд проблем внутрифирменного управления. Практически все компании сталкиваются с проблемой эффективного применения человеческих ресурсов, развития инициативы и предприимчивости руководителей среднего звена управления.

Часто используемое в российской экономической литературе понятие «делегирование ответственности» неточно, так как речь идет не только и не столько о передаче обязанности отвечать за неверные решения. Под делегированием понимается четкая и формализованная — насколько это необходимо — передача сотрудникам ясно очерченного круга полномочий. И только вследствие права принимать решения в рамках установленных полномочий возникает ответственность за действия или бездействие, за принятие решений или отказ от их принятия. Следовательно, надо говорить о делегировании полномочий и ответственности. Четкая система делегирования управленческих функций — один из основных способов повышения эффективности функционирования компании в конкурентной среде. Система делегирования в рамках компании позволяет максимально использовать интеллектуальный и профессиональный потенциал сотрудников.

Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов — заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.

8 стр., 3839 слов

Похожие записи:

• Помощь в расследовании несчастных случаев
• Как можно поменять квартиру на дом?
• Способы отложить судебное заседание