Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.
Рекомендую начать с главного: планирования бюджета фонда оплаты труда. Чтобы определить размер и структуру ФОТ будут нужны следующие данные:
- Отчеты по результатам работы компании. Они могут содержать информацию о прибыли, объеме продаж, объему выпущенной продукции и т.д. – все, что вы измеряете и используете в оценке результатов
- Отчеты по ФОТ (оклады, премиальные, соц. выплаты). Для средних и больших компаний эти отчеты лучше всего представлять в разрезе структурных подразделений.
Сопоставляя данные в разные периоды времени, вы можете посчитать, сколько рублей платите сотруднику за единицу результата. А проанализировав эту цифру в течение нескольких лет и учтя инфляцию, сможете сделать вывод об эффективности размера ФОТ.
Ключевое правило экономики оплаты труда гласит: ФОТ должен расти медленнее, чем результаты компании. Если рост ФОТ опережает рост результатов бизнеса, то сотрудники выступают в роли иждивенцев. С другой стороны, если доходы сотрудников не увеличиваются, а бизнес при этом успешно зарабатывает, рано или поздно работодатель прослывет «скупым», а бренд компании потеряет свою привлекательность для кандидатов на вакансии.
Поэтому при принятии решения нужно выбрать золотую середину, которая позволяет выстраивать честные партнерские отношения между сотрудниками и компанией. Исключения могут составлять инвестиционные выплаты, когда вы платите больше с целью получить выгоду в перспективе. Такая ситуация характерна для работы над новым проектом, когда зарплаты платить надо, а отдачи пока нет.
Рекомендую как минимум раз в год обращать внимание на соотношение ФОТ/результат. Наряду с удовлетворенностью персонала, о которой сейчас так много говорят, это не менее важный показатель оценки эффективности системы оплаты труда.
Разобравшись с текущей системой оплаты, необходимо определить, какой она должна быть. Надо ответить на следующие вопросы:
- Каким должен быть размер ФОТ в вашей компании?
- Каково должно быть распределение ФОТ между структурными подразделениями?
- Каково должно быть распределение постоянной и переменной составляющей ФОТ?
На первый вопрос можно ответить, проанализировав соотношение ФОТ/результат за прошлые годы и плановое значение результата на следующий год. К примеру, если результат компании мы оцениваем по объему реализации (V), тогда учитывая историю показателя ФОТ/V, мы можем при плане в 40 млрд рублей (условно) получить размер ФОТ на следующий год.
Результаты можно представить в таблице.
Итак, вы проделали огромный труд: разработали бюджет ФОТ, который учитывает интересы бизнеса и работников; продумали, что сотрудник должен сделать, чтобы заработать премию; провели баланс между окладом и премией; разработали ключевые документ системы мотивации: «Положение о мотивации» и «Тарифные соглашения».
Следующим важным этапом является доведение новых правил до сотрудников. Это тот случай, когда вся ваша предыдущая работа может пойти в мусорную корзину, если этому этапу вы уделите недостаточно внимания или проведете его с ошибками.
Отмечу, что быстро и просто внедрять изменения в системе мотивации практически невозможно. За почти 20 лет работы я ни разу не участвовал в проекте мотивации который бы прошел мирно и гладко.
Люди не любят изменения. А изменения в системе мотивации они ненавидят. Это, конечно не относится к ситуациям, когда вы просто увеличиваете им зарплату. Мы говорим о случаях, когда вы основательно меняете систему расчета зарплаты.
Готовясь к объявлению новой системы мотивации, разделите персонал на 3 группы:
- Сторонники новой системы мотивации.
- Сотрудники, которые, скорее всего, займут нейтральную позицию.
- Вероятные противники изменений.
Самой большой ошибкой будет решение «переубедить» противников. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных». Вашей задачей будет переманить как можно больше сомневающихся на свою сторону.
Делают это двумя способами:
- «В лоб», используя административные ресурсы.
- Мягко «инфицируя» персонал новыми идеями.
Силовые методы обладают неоспоримым преимуществом – скорость и простота. К примеру, издание приказа о том, что с указанного числа зарплата рассчитывается по-новому. Но компаний, где бы этот приказ воспринялся адекватно и с пониманием, или мало или их вовсе нет (я не встречал). Вместо того, чтобы улучшить результаты бизнеса, такая новоиспеченная система мотивации их ухудшит.
Поэтому предлагаю не торопиться и использовать стратегию медленного «инфицирования» работников новыми идеями и правилами мотивации. Найдите сторонников, соберите их вместе и обсудите, как вы будете постепенно переманивать на свою сторону нейтральных. С самими нейтральными сотрудниками лучше беседовать по-одному.
Чтобы обсуждения новой системы мотивации не были просто «сотрясанием воздуха», просчитайте доходы сотрудников за прошедшие 3-6 месяцев по новой схеме и сравните их с расчетами по старой схеме. Наверняка найдутся те, кто при новой системе выиграет. Они и будут первыми вашими союзниками при внедрение новой системы мотивации.
Как разработать систему KPI в компании, с чего начать
Разработку следует проводить «сверху вниз», от глобальных задач предприятия до целей отдельного работника. Для полноценного решения задач важно, чтобы в разработке системы принимали участие сотрудники всех служб предприятия: планово-экономического, финансового отделов, бухгалтерии, управления организации труда, кадровых, сбытовых, технологических и других подразделений.
Начать разработку системы KPI в компании следует с определения ключевых показателей эффективности предприятия. Для этого уточняются и проверяются стратегические и оперативные цели организации. Формулировать цель лучше таким образом, чтобы финансовая составляющая в ней не была превалирующей, четко не прописывалась, а следовала из основной задачи. Это поможет компании успешно функционировать в условиях кризиса.
Цель должна быть связана с рынком, настроена на рыночные изменения. Например, целью может быть намерение войти в топ-3 на российском рынке своего продукта, стать лидером рынка в определенном регионе. После определения общей цели, выделяются и выстраиваются подцели.
После формулировки целей необходимо оценить эффективность компании в настоящее время, в какой степени достигает она поставленных задач. На этом же этапе важно определить политику оплаты труда сотрудников.
Важной частью разработки системы является составление бюджета расходов на персонал. При этом происходит разделение его на виды выплат. Здесь также необходимо учитывать индексацию заработной платы, карьерные продвижения сотрудников.
На финальном этапе создается положение о системе, формируются карты KPI, прописывается методика расчета каждого ключевого показателя эффективности и согласовывается с руководителями всех отделов и подразделений.
Справка
В положении о KPI фиксируется цель и задачи системы:
-
Повысить результативность и эффективность работы сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат;
-
Повысить прибыльность предприятия. Разработать цели и показатели результативности для всех должностей отделов и подразделений;
-
Создать информационную базу для принятия управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по работе системы.
После расчета переменной части начисляется резерв. Допустим, сотрудник в текущем месяце не выполнил какие-либо показатели. Из них часть – ежемесячные показатели, часть – нарастающие с начала года. Например, выполнение операционной прибыли предприятия, или непревышение затрат на персонал. В январе такой показатель может быть не выполнен, однако по нарастающей с начала года он уже в феврале будет выполнен. Тогда в январе сумма, соответствующая частичному выполнению КПЭ, не выплачивается сотруднику, а поступает в резерв, и в следующем месяце при условии выполнения показателей выплачивается.
Так, предположим, работа сотрудника оценивается по трём ключевым показателям эффективности и при их выполнении ему начисляется переменная часть вознаграждения за труд. Однако в текущем месяце сотрудник не выполнил два КПЭ, а третий — выполнил на 100%. Только по одному этому показателю ему и будет начислена переменная часть заработной платы.
В случае перевыполнения показателей выплата производятся по решению комитета по кадрам и вознаграждениям.
Исходные данные и масштабы работ
Предприятие нефтегазовой отрасли с территориально распределёнными филиалами. Их 7, и расположены они от Самары до Красноярска, в том числе и в районах Крайнего Севера. Головной офис находится в Москве. Общая численность сотрудников составляет 4,5 тыс. человек.
Использование в компании программного продукта «1С:Зарплата и Управление персоналом КОРП» позволило реализовать и внедрить в повседневную практику механизм формирования и распределения переменной части заработной платы сотрудников по ключевым показателям эффективности (КПЭ). Собственно перечень КПЭ, удельные веса показателей и соотнесение показателей с должностями – разработка независимых консультантов. Перед специалистами «Компания А&Б» была поставлена задача адаптации и доработки методологии расчёта зарплаты с учётом КПЭ, разработка механизмов расчета в программном продукте и его внедрение во всех филиалах организации.
В первую очередь требовалось автоматизировать расчет переменной части зарплаты в зависимости от KПЭ для всех сотрудников предприятия, начиная от младшего обслуживающего персонала, включая основных рабочих и инженерно-технических работников, вплоть до директората. При этом нужно было организовать расчет переменной части зарплаты по нескольким показателям КПЭ с учетом удельного веса каждого в общей схеме оплаты.
Согласно штатному расписанию компании в ней 210 должностей. Чтобы система КПЭ была эффективна, на одну должность может приходиться в среднем от двух до пяти показателей. Большее количество показателей распыляет внимание работника и снижает «стоимость» каждого показателя в переменной части вознаграждения за труд. Поэтому и не мотивирует работника.
Всего в компании используется 500 ключевых показателей эффективности, по которым можно судить о результатах деятельности компании в целом и с большой степенью надёжности оценивать выполнение основных бизнес-процессов во всех структурных подразделениях.
Постоянная и переменная часть зарплаты: оптимальное соотношение
При разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала организации принципиальное значение имеет соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы. При построении эффективной системы стимулирования работников предприятия должно быть достигнуто оптимальное соотношение между постоянной частью оплаты труда (оплата по тарифным ставкам, должностным окладам) и переменной частью (стимулирующие выплаты, поощрения и премии). Существует мнение, что в случае если труд работника можно достаточно жестко регламентировать в должностной инструкции, а предприятие в большей степени заинтересовано именно в выполнении своих требований, то постоянная часть должна значительно превышать размер переменной части (например, постоянная 70% и выше от общего размера дохода работника). Однако из каждого правила есть исключение. Например, оплата труда продающих подразделений предприятия может строиться прямо противоположным образом: либо переменная часть заработной платы будет превалировать над постоянной, либо постоянная часть будет отсутствовать при бестарифных системах оплаты труда. В этом случае при определении размера оплаты труда (процента с продаж) следует ориентироваться на сложившийся или установленный уровень рентабельности деятельности организации. При увеличении объема продаж удельные расходы в расчете на единицу номенклатуры товара будут уменьшаться и, соответственно, будут возникать средства, которые могут быть использованы для стимулирования работников в определенной пропорции.
Для определения переменной части заработной платы следует четко установить показатели, от которых будет зависеть уровень выплат конкретному работнику. Оптимальным следует признать вариант, при котором размер дополнительных стимулирующих выплат определяется в зависимости от целевых стратегических ориентиров, транслированных на уровень индивида или группы, к которой он относится, и выраженных в виде показателей. В настоящее время наиболее часто для определения таких показателей применяют понятие «ключевые показатели эффективности (KPI)». На предприятии, использующем для установления целей и реализации стратегии систему сбалансированных показателей, ключевые показатели эффективности связывают с четырьмя блоками стратегической карты и BSC. При этом специфика труда, функциональные обязанности и профессиональная группа конкретного работника формируют структуру показателей. Так, например, для финансового директора компании доля показателей финансового блока будет превалировать над показателями трех других блоков (до 70 — 80%). При разработке ключевых показателей эффективности, формирующих переменную часть заработной платы конкретного работника, необходимо определить вес или долю каждого показателя. Сложность реализации данного подхода на практике заключается в большом объеме подготовительной работы. Так, установление для директора по персоналу компании одним из показателей эффективности такого показателя, как эффективность обучения, требует разработки методики оценки данного вида эффективности. В противном случае мотивационная роль такого показателя будет сведена к минимуму.
Оплата труда – самый употребительный инструмент мотивации, который многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, самое главное, очень простым в применении. Автору неоднократно приходилось сталкиваться с рефлекторной, почти автоматической, реакцией на слово мотивация со стороны молодых и не очень молодых российских руководителей. На слова о необходимости разработки и использования современных систем мотивации в российских организациях неизбежно следовала реплика кого-либо из слушателей: Что там мудрить, платить сотрудникам надо больше.
Действительно, одной из важных причин того, почему люди работают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизнь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют оплатой труда.
Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию, вряд ли можно отрицать, что денежное вознаграждение сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, зарплата может оказывать прямо противоположное воздействие на сотрудников – мотивирующее и демотивирующее.
Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность (не только размером, но и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные зарплатой работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.
С другой стороны, эффективная система оплаты труда стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т. е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.
Рассмотрим подходы к построению эффективной системы оплаты труда, включающей постоянную часть (оклады работников и некоторые доплаты к ним) и переменную часть (премии, бонусы и т. п.). В конце главы рассматривается немаловажный вопрос о необходимой степени открытости системы оплаты труда для сотрудников организации.
Выбор политики организации на рынке труда
Следующий этап создания системы оплаты труда состоит в сравнении относительной ценности каждой должности внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.
Каждая организация, в зависимости от своих финансовых возможностей может выбрать определённую политику на рынке труда. В случае, если организация хочет выступать в роли лидера, нанимающего наиболее дорогих сотрудников, она должна выбирать для них оклады в верхнем секторе рыночного распределения. Возможно и проведение политики следования за рынком. При этом организация назначает сотрудникам оклады, отличающиеся от средних не более, чем на 25–30%. Наконец, организация, не располагающая большими финансовыми возможностями, может придерживаться экономной политики, устанавливая оклады вблизи нижней границы их распределения для данной должности.
Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех должностей в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям.
Документальные основания начисления
Законодательные подтверждения, обосновывающие применение данной системы з/п на предприятии, содержатся в ряде внутренних документов. Для начисления заработной платы по повременно-премиальной модели необходимы такие образцы документации.
- Табель учета рабочего времени – этот учетный документ нужен при любой разновидности повременного распределения з/п, потому что на его основании рассчитывается главный показатель начисления оклада главной зарплатной части – временной.
- Тарифная сетка или штатное расписание, устанавливающее значение оклада или ставки.
- Соответствующие положения в коллективном договоре, индивидуальном трудовом договоре или дополнительном соглашении к нему. Система трудового вознаграждения – это существенное условие взаимодействия нанимателя и сотрудника, поэтому оно обязательно должно содержаться в правоустанавливающей документации.
-
Положение о премировании (отдельно или как часть трудового договора). Доплатная часть заработной платы регламентируется условиями, прописанными в специальном локальном акте – положении, где четко установлены:
- условия, при которых начисляется премия;
- факторы, влияющие на ее размер;
- порядок исчисления прибавки (процент от тарифной ставки или оклада, фиксированная сумма, доля от полученного дохода и т.п.);
- причины, лишающие сотрудника права на получение доплатной (премиальной) части заработной платы.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Если ситуация на предприятии изменилась, что требует изменения политики премирования, руководство может внести в существующее Положение отдельные изменения как по повышающим, так и по понижающим пунктам. Оформить такие перемены необходимо специальным приказом по предприятию. Процедура проведения приказа и ознакомления с ним персонала стандартная.
Состав заработной платы
Выбор способа снижения заработной платы зависит от ее состава. Так, чтобы понять, кому и как снижать заработную плату, необходимо сначала уяснить, из чего она состоит. Для этого обратимся к нормам ТК РФ.
В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата состоит из следующих частей:
- вознаграждения за труд в зависимости от сложности и квалификации работника;
- компенсационных выплат в форме доплат и надбавок (за работу в районах Крайнего Севера, иных особых климатических условиях, на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и т.д.);
- стимулирующих выплат (доплат и надбавок стимулирующего характера, премий и прочих поощрительных выплат).
Скажем несколько слов и о системах оплаты труда. В ст. 129 ТК РФ дается понятие тарифной ставки, оклада и базового оклада, которые являются фиксированными частями заработной платы.
Показатели для премирования
При указанной системе начисления вознаграждения за труд работнику гарантирована тарифная (окладная) часть денежного обеспечения в размере, пропорциональном времени, которое он отработал. Вторая часть заработной платы – премиальная – зависит от усилий и стараний самого сотрудника. Она не является непременной выплатой, поскольку напрямую зависит от требований к премированию, зафиксированных в соответствующих документах. Такими условиями могут быть:
- перевыполнение плана;
- достижение установленного количественного показателя;
- точное соблюдение или снижение требуемых сроков;
- отсутствие жалоб, нарушений, нареканий;
- соответствие выпущенной продукции определенным качественным критериям.
Выполнение данных условий может быть как личным, так и коллективным.
ВНИМАНИЕ! Соблюдение регламентированных условий должно обеспечиваться в течение заранее оговоренного периода, по истечении которого подводятся итоги и выплачивается вознаграждение. Обычно это месяц, но ничто не мешает работодателю установить любой удобный временной промежуток.
Грамотное и эффективное распределение средств
Начисление заработной платы всему трудовому коллективу и каждому отдельному сотруднику предприятия – очень тонкий, но очень важный процесс.
Допущенная ошибка в данном случае может сыграть фатальную роль и привести к снижению эффективности деятельности всего предприятия, потере наиболее ценных рабочих кадров и возникновению бунтов и «революций» среди трудящихся.
Сегодня наиболее широко используются несколько 2 метода эффективного распределения средств Фонда ЗП.
Тарифная сетка – это чёткое определение заработной платы для отдельных позиций.
Этот метод наиболее удачен для крупных предприятий, трудовой коллектив которых не только весьма обширен, но и хорошо регламентирован в отношении трудовых обязанностей каждого работника.
Размер заработной платы в данном случае определяется, исходя из квалификации работника и его стоимости на рынке труда.
Другой способ наиболее эффективного распределения средств Фонда – грейдирование. В этом случае зарплата сотрудника зависит от оценки его трудовой деятельности по определённым параметрам: его квалификация, уровень ответственности и т.д. Каждая должность подразумевает использование заранее установленных, отличных от других критериев оценки эффективности труда сотрудников.
В любом случае, грамотное распределение фонда оплаты труда на предприятии базируется на определении заработной платы трудящихся на основании их квалификации, профессиональных навыков и степени значимости на уровне предприятия в целом.
Заработная плата, как известно, состоит из двух частей: стабильной (должностной оклад) и стимулирующей (премии и надбавки). Если первая часть начисляется по результатам трудовой деятельности работника, то как распределить стимулирующую часть фонда?
Наиболее эффективное распределение стимулирующей части заработка сформулировано в следующем правиле: «синим воротничкам» полагается премия в размере 25 – 30%, «белым воротничкам» – до 50 %, а людям, непосредственно приносящим прибыль предприятию, размер премиальной части может доходить до 100 % должностного оклада.
Стимулирующие выплаты, составляющие менее 25 % стабильной части заработка малоэффективны, их мотивационное действие стремится к нулю. Периодические премии по праздникам, например 15% на Новый год – рассматриваются коллективом как нечто вполне естественное и также не способствуют мотивации труда.
Чрезмерное злоупотребление стимулирующими выплатами имеет положительный результат лишь первое время, затем премии начинают восприниматься как часть должностного оклада, а их снижение – как её лишение.
Наиболее эффективным является премирование сотрудников за достижение и перевыполнение планов. Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда должно быть наградой за высокий профессиональный результат, а не случайной выплатой, когда сотруднику просто «повезло».
Переменная часть зарплаты
Сначала считается постоянная — окладная часть (схема 1).
Схема 1. Расчет зарплаты
Для начисления переменной части зарплаты вводится информация, которая «отвечает» за удельные веса по показателям. Для этого разработан справочник, где расписаны удельные веса каждого ключевого показателя в разрезе должностей Компании. Например, у сотрудника отдела кадров, занимающего должность «ведущий специалист», имеется три ключевых показателя. Два из них имеют вес по 40%, а один – 20% в общей сумме переменной части зарплаты.
Фактические ключевые показатели эффективности формируются вне основной программы и автоматически загружаются из структурированных файлов формата Excel.
Расчет переменной части зарплаты ведётся с учетом так называемых «отсекающих» показателей, которые вводятся в программу ежемесячно. Это такие показатели, как нарушение трудовой дисциплины или невыполнение нормативных актов предприятия, или несданная в срок производственная отчетность и т.д.
При наличии отсекающих показателей переменная часть вообще не начисляется, как бы ни были выполнены ключевые показатели. И при этом сумма, не начисленная сотруднику в данном периоде, не выплачивается ему и в последующем.
Переменная часть зарплаты сотрудника рассчитывается исходя из:
- постоянной части зарплаты сотрудника;
- процента суммарного дохода сотрудника;
- выполнения КПЭ;
- удельных весов КПЭ;
- отсекающих показателей;
- процентов по изменению переменной части;
- коэффициента трудового участия.
Переменная часть заработной платы может изменяться в зависимости от её планового размера для определенных видов работ, закрепленных в положении об оплате труда. Для изменения переменной части зарплаты вводятся приказы. То есть, в положении об оплате труда на предприятии указано, что за выполнение некоторых видов работ, процент переменной части может быть увеличен. Увеличение может быть произведено как для отдельного сотрудника, так и в целом по подразделению.